Les grands instituts d’études font régulièrement appel à des free lance pour leur déléguer des études qualitatives.
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Ce phénomène s’explique par souci de flexibilité. Les instituts doivent faire face à une demande difficile à prévoir avec des pics et des creux. Lorsqu’une étude qualitative tombe, elle requiert une forte implication pendant la durée de l’étude. A contrario, payer un salarié expérimenté supplémentaire à temps plein constitue une dépense coûteuse en période creuse.
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Le fait que le free lance soit à l’extérieur de l’institut ne nuit pas à la qualité de son travail. Bien au contraire, il a souvent une grande expérience et est parfaitement intéressé au succès de l’étude, totalement concentré sur la tâche qui lui est confiée – d’autant plus qu’il est tenu de faire ses preuves à chaque fois ! Le free lance, qui travaille en général à domicile, bénéficie d’un environnement qu’il s’est construit en fonction de ses propres besoins, et qui est adapté à l’analyse qualitative. A l’inverse, les bureaux paysagers se prêtent mal une analyse concentrée dans la durée.
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J’observe néanmoins trois inconvénients dans la façon dont les free lance sont sollicités :
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1) Le free lance travaille généralement dans l’ombre et a peu de contact direct avec le client final. Il y a donc un risque de déperdition au stade du brief et au stade de la restitution, sauf si le free lance a la possibilité d’échanger avec le commanditaire. Cet inconvénient peut être aggravé par la pression des délais imposés au free lance, souvent plus forte que celle qui pèse sur les chargés d’études internes, du fait d’une certaine insécurité des directeurs de clientèle qui les pousse à vérifier le travail ou à vouloir accéder trop tôt aux résultats, sauf lorsqu’une relation durable et de confiance a pu s’établir avec le free-lance.
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2) Le free lance, même s’il est très expérimenté, est souvent une personne qui travaille seule. Lorsqu’une mission lui est confiée, le free lance doit souvent mener l’étude de A à Z sans aide extérieure. Il se retrouve bien souvent à faire à la fois le directeur d’études, le chargé d’études et le responsable terrain, ce qui peut risquer d’engendrer une certaine dispersion intellectuelle.
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3) Le free lance travaille en général pour plusieurs instituts d’études. Il fonctionne un peu comme un mercenaire. Il est parfaitement loyal et il respecte les règles de confidentialité. Cette position multi-employeurs conduit inévitablement à une diffusion de l’information sur les sujets de recherche qui lui sont confiés, d’autant plus s’il est spécialiste d’un secteur d’activité ou d’une thématique.
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À partir de ce constat, il apparaît clairement que le recours aux free lance peut être amélioré de façon simple :
1) en favorisant les échanges avec le client final en toute transparence
2) en favorisant les échanges avec d’autres profils expérimentés au sein de l’institut d’études
3) en mettant à disposition des free lance les infrastructures et équipes en fonction des besoins
4) en fidélisant au maximum les free lance et en obtenant d’eux une forme d’exclusivité sur certains univers lorsque cela est possible.
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J’invite les free lance à réagir sur ce point de vue et à suggérer des pistes pour l’avenir. Chez QualiQuanti, nous mettons en place un système de partenariat très riche avec quelques individus free lance labellisés. Nous leur faisons bénéficier de tous les avantages de l’institut (outils, panel, logiciels d’enquêtes, formation online, équipe, expertise) pour le confort du free lance et pour le service des clients.
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Ce mode de fonction réticulaire (en réseau) et collectif correspond en outre davantage à un mode d’intelligence collectif et non-pyramidal comme dans les structures classiques avec directeur de clientèle / directeur d’étude / chef de groupe / chargé d’étude. Ce type d’intelligence dont il a déjà été question ici (voir le post consacré à l’intelligence collective) constitue une approche tout à fait pertinente et complémentaire dans la façon de mener des études.
Bonjour,
Vos remarques sur le freelance me semblent très justes, mais je souhaiterais les compléter.
Sur l’inconvénient n°1
Le manque de contact entre le freelance et le client final est effectivement dommageable car il y a nécessairement déperdition d’information, que ce soit au niveau du terrain ou au niveau de la restitution des résultats. Cette mise à l’écart du freelance est justifié par des problématiques de temps et d’organisation, mais également par la crainte de l’institut de voir le freelance (compétent et expérimenté) chercher à lui « piquer » son client. Or pour avoir travaillé en institut une dizaine d’années, force est de constater que ce risque existe …il m’est même arrivé d’être avertie par le freelance d’une tentative de démarchage à l’initiative du client lui-même, qui en passant directement par le freelance estimait pouvoir diminuer ses coûts !
Il faudrait donc mettre au point une espèce de « contrat moral » entre l’institut et le freelance, miser effectivement sur la transparence avec le client… mais l’important se situe dans la relation de confiance avec le freelance.
Sur l’inconvénient n°3
En théorie la confidentialité est mise en danger lorsqu’il y a sous-traitance, mais je crois qu’en pratique le risque est faible. Les freelances parlent davantage me semble-t-il de leurs réseaux que du fonds des études qui leur sont confiées.
J’aurai plaisir à lire d’autres réactions sur ce sujet !
Bien cordialement.
Rédigé par : Elizabeth LEFER | 18 novembre 2011 à 12:20